Kundenintegration und strategisches Wachstum als Interim-CPO ausbalanciert

Herausforderung

Unser Kunde ist ein führendes deutsches InsurTech-Scale-up, das die Versicherungsberatung für Gewerbe- und Industriekunden revolutioniert. Seine B2B-SaaS-Kernplattform verbindet über 100 Versicherer mit zehntausenden Maklern und strafft den gesamten Beratungsprozess.

Zu Beginn der Rolle traf ich auf ein Szenario, das für B2B-SaaS-Unternehmen sehr typisch — und in der Frühphase durchaus gesund — ist: ein starker Drang, kundenindividuelle Anpassungen zu bedienen, um Marktanteile zu gewinnen. Langfristig treibt das jedoch die Plattformkomplexität und damit den Integrationsaufwand für jeden neuen Kunden in die Höhe. Die Produktteams hatten Mühe, Kapazität für wichtige langfristige strategische Arbeit zu reservieren, und vertriebsgetriebene Timelines wurden unter konkurrierenden Anforderungen oft unrealistisch.

Die Aufgabe: die Produktmanagement-Praktiken schärfen, die Kontrolle zurückgewinnen und letztlich eine hochskalierbare Plattform für eine wachsende Kundenbasis liefern.

Vorgehen

Als Interim Chief Product Officer führte ich die Produktabteilung mit fünf cross-funktionalen Teams — mit dem Auftrag, die Produktentwicklung zu optimieren und dabei echte Kundenorientierung mit dem Aufbau eines skalierbaren, strategisch wachsenden Produkts auszubalancieren.

Ein zentraler Schritt war die Einführung eines Deal-Review-Prozesses für jeden Sales-Deal, der Produktanpassungen oder eine signifikante Integration erforderte. Er wirkte als kritisches Gate, das sicherstellte, dass Kundenanfragen mit der strategischen Vision und der realen Entwicklungskapazität übereinstimmten.

Jede Anpassungsanfrage brauchte die Freigabe eines Deal-Review-Komitees — CTO, CSO und CPO — das sie auf strategischen Fit, technische Machbarkeit und Ressourcenverfügbarkeit prüfte. Das erzeugte realistische Timelines für die Kunden und reservierte vor allem Kapazität für strategische Produktverbesserungen, die kein einzelner Kunde je anfragen würde, von denen aber alle profitieren.

Ergebnisse

• Optimierte Entwicklungskapazität. Die Teams waren nicht länger überbucht. Wo sie zuvor im Delivery-Modus feststeckten und meist hinter den zugesagten Timelines lagen, konnten einige nun in einen Build-Measure-Learn-Modus wechseln — was wichtige Arbeit an grundlegenden Verbesserungen und breiteren Plattformfähigkeiten ermöglichte.
• Verlässliche Kundenzusagen. Der Vertrieb erhielt vernünftige, vom Komitee freigegebene Timelines, was die Einhaltung von Zusagen deutlich verbesserte und sowohl Kundenzufriedenheit als auch Vertriebsglaubwürdigkeit stärkte.

Learnings

Diese Initiative unterstrich, wie wichtig es ist, Entwicklungsansätze strategisch zu differenzieren. Ein Wasserfall-Ansatz mag zu einer klar definierten Kundenanfrage passen, doch echte Innovation und Skalierbarkeit verlangen eine agile Build-Measure-Learn-Methodik. Beides auszubalancieren erfordert bewusste cross-funktionale Ausrichtung und eine klare Produktvision — und dieser Prozess war eine zentrale Maßnahme, die den Weg für die weitere Straffung der Produktentwicklung während meiner Zeit ebnete.